ratio

Cosa succede se il panico ci blocca e ne risentono la sfera lavorativa e quella privata? L'ansia può essere affrontata e combattuta.Quante volte ci siamo sentiti bloccati dal panico prima di un intervento in una riunione, piuttosto che in una conferenza o un ringraziamento in pubblico? Il cuore batte velocemente, le mani sudano e la bocca diventa secca, siamo immobilizzati al punto che non riusciamo a concentrarci sul nostro discorso ma solo sulla reazione del nostro corpo.  Più ci preoccupiamo che questi sintomi divengano visibili agli altri, più questi aumentano, fino a sfociare in attacchi di panico in casi più estremi.Alcuni la chiamano ansia di parlare in pubblico, altri ansia sociale, altri ancora semplicemente timidezza; per quelli – e sono molti – che si trovano ad affrontare questo disagio quotidianamente, è un vero e proprio problema. Le persone che incontrano giornalmente questa difficoltà sono molte più di quelle che pensiamo: una su 5 ha, almeno in parte, avuto questa esperienza. Questo disturbo, coglie tutti impreparati, dagli studenti, ai dirigenti, dagli attori ai professori, creando molti disagi che spesso possono influenzare negativamente lo stile di vita fino a limitarne drasticamente la libertà: modelle si rifiutano di incontrare persone al di fuori della passerella, attori ricorrono a beta bloccanti per ridurre la pressione sanguigna, studenti rimandano gli esami, managers rifiutano promozioni, e così anche politici e persone dello spettacolo affrontano numerose difficoltà.L'ansia si manifesta sia fisicamente che psicologicamente; il primo passo è quello di individuare come. Molte persone avvertono una sudorazione profusa, altre tremori, secchezza della bocca, rossore, giramenti di testa, aumento dei battiti cardiaci, mentre i pensieri si fanno via via più confusi; il passo successivo è quello di "entrare nel pallone". Il corpo si prepara a quello che in inglese viene chiamato "fight or flight", combattere o scappare, ovvero mossa istintiva del nostro corpo di fronte a un pericolo; di certo molti ora staranno pensando che preferirebbero affrontare un leone piuttosto che una platea!Spesso è un eccesso di energia, che sfugge al nostro controllo, a provocare queste reazioni fisico-psicologiche, e la conseguente paura di essere giudicati male, di non essere all’altezza, di fallire ci porta ad evitare di esporci. È necessario canalizzare questa energia, utilizzandola a nostro favore. Alcuni dei consigli più diffusi:

• Non procrastinare. Sfruttare tutte le occasioni che si presentano per confrontarsi ed esporsi, partendo da piccoli contesti.
• Praticare! Di fronte a uno specchio o con un amico, concentrandosi sulle nostre reazioni e focalizzarle, per poi essere in grado di deviarle.
• Focalizza le tue paure, sono davvero motivate? Pensare che una platea, o i colleghi possano alzarsi e tirarvi pomodori è realistico? Pensare che vi possano cadere gli slides? Che ne dite di raccoglierli? I nostri interlocutori non sono nemici.
• Non siamo i più severi critici di noi stessi.
• Dress for success. Un abbigliamento consono alla situazione, comodo e confortevole vi farà sentire a proprio agio.
• Non memorizzare! Ridurre il discorso a parole chiave aiuterà a non incastrarvi e ad essere più naturali e tranquilli.
• Accompagnarsi con aiuti visivi, servono a distogliere l’attenzione su di te e a suggerirti il passo successivo.
• Pensa positivo.

Respirare con il diaframma – inspirazione, pancia in fuori e viceversa – aiuta a rilassarsi e mantenere la concentrazione. Immaginarsi in una situazione di successo, con una platea che annuisce entusiasta vi caricherà. Ricordiamo che sono i pensieri a creare i comportamenti e quindi le emozioni. Se visualizzerai te stesso vincente, sarai un vincente!

È una Sentenza che, in poche ore, ha fatto il giro dell'intera Europa quella con la quale la Corte di Giustizia dell'Unione Europea ha ridimensionato gli appetiti delle major dell'audiovisivo e delle società di intermediazione dei diritti come l'italica SIAE, in materia di equo compenso. I Giudici di Lussemburgo, infatti, hanno messo nero su bianco un principio che, in realtà, appariva ovvio a tanti, ma che i Governi di molti Paesi - complice un'incessante ed infaticabile attività di lobbying da parte dell'industria dei titolari dei diritti - negli ultimi anni hanno, deliberatamente, scelto di ignorare: l'equo compenso per copia privata deve necessariamente essere ancorato all'effettivo utilizzo - ancorché identificato solo su base presuntiva - del supporto o del dispositivo per la realizzazione di una copia privata.
La semplice idoneità di una tipologia di supporto o dispositivo alla registrazione di una copia privata così come la sua capacità di registrazione non possono rappresentare - e la Corte di Giustizia lo dice senza reticenze ed ambiguità - il presupposto impositivo per l'obbligo di pagamento dell'equo compenso per copia privata.

"L'art. 5(2)(b) della Direttiva 2001/29 deve essere interpretato - scrivono i giudici - nel senso che è necessario un rapporto tra l'applicazione dell'equo compenso per copia privata in relazione ad un dispositivo o supporto ed il suo utilizzo per l'esecuzione di una copia privata". Aggiunge, inoltre, la Corte di Giustizia - dando così inequivocabilmente ragione a quanti, anche in Italia, avevano sostenuto tale argomento, già all'indomani dell'approvazione del famigerato Decreto Bondi - che "conseguentemente, l'indiscriminata applicazione dell'equo compenso, in particolare, in relazione a dispositivi o supporti distribuiti a soggetti diversi dai consumatori e evidentemente riservati ad usi diversi dall'effettuazione di copie private, è incompatibile con la disciplina europea contenuta nella Direttiva 2001/29".
Impossibile essere più chiari di così.

La Corte di Giustizia ha fornito la propria interpretazione della disciplina europea della materia a margine di un giudizio tutto spagnolo pendente tra la SGAE - cugina spagnola della SIAE - e la Padawan SL, società di diritto spagnolo operante nel mercato della commercializzazione di supporti di registrazione. Ma, evidentemente, il principio sancito dalla Corte entra a far parte dell'Ordinamento europeo ed è, pertanto, destinato a spiegare i suoi effetti negli Ordinamenti di tutti i Paesi membri.
Ogni norma di legge o regolamento, italiano, francese o, piuttosto tedesco, in materia di equo compenso incompatibile con la disciplina europea della materia, come interpretata dalla Corte di Giustizia UE nella Sentenza del 21 ottobre scorso, dovrà, semplicemente, essere disapplicata dai giudici nazionali senza bisogno di tornare a Lussemburgo a chiedere una nuova decisione della Corte. Proprio per questo gli effetti della recente pronuncia della Corte sono dirompenti e valgono centinaia di milioni di euro in tutta Europa, centinaia di milioni di euro sin qui incassati a titolo di equo compenso, indebitamente, dalle società di intermediazione dei diritti e redistribuiti - in modo più o meno equo - tra i titolari dei diritti.

Per le teorie innatiste, leader si nasce. Per le teorie comportamentiste, invece, lo stile di leadership è influenzato dal comportamento del gruppo che il capo è chiamato a dirigere. Infine, per le teorie relativiste non esiste uno stile di leadership valido in ogni situazione, ma esso vada scelto in base a fattori ambientali

Tantissime sono le teorie che si sono sviluppate sul tema degli stili di leadership.

Tali teorie sono riconducibili a tre filoni differenti:

• le teorie innatiste;
• le teorie comportamentiste;
• le teorie relativiste.

Le teorie innatiste si fondano sull'idea che essere leader dipende da qualità innate del soggetto che lo rendono capace di guidare un gruppo e di ottenere la sua fedeltà. Il leader, dunque, ha una serie di caratteristiche personali che lo rendono tale. Egli è dotato di intelligenza, di determinazione, di spirito di iniziativa, di capacità di assumersi le responsabilità, di gestire e di imparare dalle sconfitte ed è dotato di ottime capacità relazionali. Di conseguenza,il leader è colui che ha carisma, genio e intelligenza.

Le teorie comportamentiste osservano il leader sia in base ai suoi comportamenti che agli effetti che questi producono sul gruppo in termini di soddisfazione e di risultati conseguiti. Pertanto lo stile di leadership più adeguato dipende dal comportamento del gruppo.

Tra i principali fautori di queste teorie ci sono White e Lippit che individuano tre stili di leadership: autoritario, democratico e permissivo, come pure troviamo la teoria della X e della Y di McGregor che ritiene che sia valida la leadership autoritaria in presenza di un individui passivi, pigri e poco responsabili, mentre è più opportuna la leadership democratica nel caso di individui che non hanno una natura passiva e non presentano un atteggiamento ostile nei confronti della direzione aziendale.

Nelle teorie innatiste, come in quelle comportamentiste si pone l’accento soprattutto sui fattori personali: quelli del leader nelle prime, quelli del gruppo nelle seconde. Entrambi questi filoni, inoltre, si basano sul presupposto che esiste un solo stile di leadership valido in assoluto: ogni autore cerca di capire quale sia tale stile.

Le teorie relativiste si fondano sull’idea che non esiste uno stile di leadership unico e migliore degli altri sempre e in ogni situazione. Esistono, invece, stili più adatti in determinati contesti o situazioni e meno adatti in altri. I fattori che possono far optare per uno stile di leadership piuttosto che per un altro sono vari, come ad esempio le peculiarità dei collaboratori, il contesto ambientale, la cultura dell’organizzazione, la natura dei compiti. Occorre, quindi, scegliere, di volta in volta, lo stile di leadership più adatto al contesto aziendale.

Nelle teorie relativiste, quindi, sono considerati fondamentali i fattori ambientali. Rientrano tra queste teorie, ad esempio, quella del continuum e le teorie delle fasi.

La capacità di prendere decisioni e le conseguenze relative sono molto più condizionate dallo stato emotivo di quanto anche i più "razionalisti" ritengano e l'aver tempo non aiuta se non lo si sfrutta a dovere

L'importanza e la strategicità del fatto è stata consolidata dal lavoro dei nobel Kahneman-Twersky che con le loro ricerche si sono concentrati sulle modalità con cui prendiamo le decisioni, soprattutto in condizioni di incertezza e di carenza di risorsa tempo.

Attraverso alcuni esperimenti, hanno dimostrato che il modo in cui elaboriamo una situazione può influenzare notevolmente il modo in cui la affrontiamo. Fin qui nulla di nuovo. Potremmo applicare il buon senso del "pensaci bene prima di decidere, fatti consigliare...", ma se il tempo ci comprime ad un bivio? Nelle situazioni in cui prevediamo una perdita, siamo inclini ad accettare i rischi, quando invece riflettiamo su una vincita diventiamo più prudenti: vogliamo semplicemente aggrapparci a qualcosa di sicuro.

Questo schema sembra derivare dall'approccio umano alla percezione del rischio. Esistono sostanzialmente due sistema per valutarlo, il primo innato, istintivo l'altro che prevede un analisi più ponderata. La percezione del rischio risiede in gran parte nell'area dei sentimenti quindi nel primo sistema. Il problema è che la decisione dovrebbe essere frutto di analisi razionali del rischio in termini di valutazione delle probabilità di succeso-insuccesso che sistematicamente viene "bypassata".

Se investendo perdiamo soldi, non cambiamo strategia uscendo dall'impegno perchè sarebbe rimangiarsi l'idea che avevamo scelto, la sensazione negativa ci oscura la visibilità razionale, si cerca di negare il problema. Ben più critici e pronti all'azione se stiamo guadagnando, quello che appare col segno "+" è gia nostro! E abbiamo fretta di concludere.

Uno dei fattori meno scontati che influenzano il modo di decidere è il tempo: se le conseguenze sono temporalmente lontane siamo disposti a correre rischi maggiori, mentre se le stesse sono immediate diventiamo più prudenti, ma visto che la tendenza istintiva è di "rimandare le decisioni" e anche quando vi sarebbe l'opportunità, finiamo per avvalerci del Last Minute Decision.

I "buoni manager" questo lo sanno e volutamente non dedicano molto tempo in modo continuativo a ciascun problema rivalutandolo più volte, come se ciascuno fosse quello decisivo, cercando di mantenere lucidità e prontezza, non sempre però valorizzando in giusta misura l'analisi probabilistica associata al rischio sulle conseguenze e implicazioni: grande fiuto, ma a volte poca lungimiranza sistematica.

L’empatia è la capacità di comprendere  cosa sta provando un’altra persona (o perlomeno di focalizzarsi sul suo mondo interiore). Il termine deriva dal greco “empateia” composto da en, “dentro” e pathos, “sentimento”.

L’empatia non va confusa con la comprensione intellettuale, che si concentra sui fatti, sulle esatte dinamiche degli avvenimenti. Con l’empatia si legge tra le righe, si colgono gli indizi emozionali, i segnali non verbali e soprattutto si lasciano da parte spiegazioni o schemi di attribuzione di significato preconfezionati.

Secondo Geoffrey Miller (The mating mind) “L’empatia si sarebbe sviluppata perché mettersi nei panni dell’altro per sapere cosa pensa e come reagirebbe costituisce un importante fattore di sopravvivenza in un mondo in cui l’uomo è in continua competizione con gli altri uomini.”

In biologia le ricerche sui meccanismi che regolano l’empatia sono molto attive, come nel caso dei neuroni-specchio, che sono cellule che si attivano sia quando un’azione viene compiuta che quando viene osservata da un altro individuo. In ogni caso, una spiegazione definitiva ancora manca.

 Secondo Paolo Legrenzi (Come nascono le nuove idee – Il Mulino) l’empatia è la capacità di andare sulla stessa lunghezza d’onda delle menti altrui. È la capacità di vedere dentro la mente delle persone con cui interagiamo per prevedere come si comporteranno.

Continua Legrenzi: “Nel mondo delle imprese questo è pane quotidiano. Che cosa avranno pensato di fare i concorrenti e che cosa pensano che noi faremo? E noi che cosa pensiamo che loro pensano di noi. Chi sa meglio decifrare questo gioco di specchi è colui che sa cogliere le più ghiotte opportunità in un mercato competitivo.”

Ora a dir la verità non sono sicuro che quando un manager seduto nel suo ufficio cerca di prevedere cosa sta pensando un altro manager di una ditta concorrente in un altro punto del pianeta stia usando le sue capacità empatiche. Più correttemente si tratta di capacità di previsione intellettuale come specifica più avanti lo stesso Legrenzi, quando inizia a usare il termine inglese “insight”. Il manager mette da parte i propri gusti e le proprie simpatie, per scegliere l’azione che si presume avrà maggiore successo, in base a quanto si assume sceglieranno di fare gli altri (clienti o concorrenti).

Tenere ben in considerazione la controparte in un negoziato aumenta notevolmente le possibilità di conseguimento dei propri obiettivi
La vita, da un certo punto di vista, è una continua transazione: interagendo con gli altri inevitabilmente emergono diverse posizioni, preferenze o interessi, tra i quali si deve mediare. Negoziare è dunque necessario; che si tratti di decidere quale film andare a vedere al cinema, come arredare il proprio tetto coniugale, quale retribuzione ricevere per il proprio lavoro o assegnare per l'altrui di lavoro, e via dicendo.
Nonostante la lunga esperienza in fatto di negoziazione quotidiana che chiunque di noi può vantare, il fatto di ignorare i principi e le tecniche di questa vera e propria arte ci porta inevitabilmente (e continuamente) ad una underperformance, a dei risultati decisamente inferiori rispetto alle nostre aspettative e alle nostre potenzialità. E il peggio è che, oltre a non raggiungere appieno gli obiettivi, spesso poi si fanno i conti anche con significative perdite di tempo in trattative sterili, che non portano a nessun risultato utile, e, ancor più deleterio, si vedono inoltre deteriorare i rapporti con altre persone, a noi più o meno vicine e care, per le ripetute contrapposizioni che finiscono alla lunga con il diventare un vero e proprio problema relazionale. 
Per migliorare la nostra capacità negoziale, dobbiamo innanzitutto fissare bene in mente che non si negozia tra posizioni, scelte o cifre, ma tra persone: i risultati che si vogliono conseguire hanno valore in quanto le persone coinvolte nella trattativa ve ne attribuiscono (e spesso ognuna a modo suo), la negoziazione altro non è che una interazione tra persone, la negoziazione di solito rientra in un quadro più generale di rapporti che intercorrono tra le persone coinvolte nella trattativa stessa. Dunque, per farla breve: focalizzarsi sulla persona e non sulla sua posizione (ovvero sulla cosa che sta negoziando).
Questo vuol dire che bisogna essere comprensivi, e dunque "morbidi" e accondiscendenti? Comprensivi sì, ma morbidi e accondiscendenti mai! Non perdiamo di vista il nostro obiettivo. Bisogna capire chi si ha di fronte, scoprire le sue reali motivazioni ed i suoi interessi (e contestualmente fare chiarezza il più possibile anche sui propri), ed utilizzare queste informazioni e questo approccio per instaurare un clima amichevole e collaborativo che smorzi le altrui resistenze verso i risultati che vogliamo conseguire, e che al tempo stesso ci apra alle reali esigenze della controparte, in modo da ottenere uno scambio proficuo per entrambi, e possibilmente rafforzare il rapporto e ancora creare i presupposti per nuove, profittevoli transazioni.
Un passaggio fondamentale verso la comprensione dell'altro e l'instaurazione di un rapporto improntato sulla collaborazione sta nello sviluppo della nostra capacità di ascoltare. Una buona tecnica di ascolto attivo (utile peraltro anche nell'ambito della seduzione) può davvero fare la differenza.